(網(wǎng)經(jīng)社訊)核心導(dǎo)讀：
1）IPO目標(biāo)的短視：一心追逐財(cái)務(wù)上的“表面”增長(zhǎng)，長(zhǎng)期來(lái)看，對(duì)發(fā)展沒(méi)有實(shí)質(zhì)性幫助；
2）高墻束縛：忽略資源通用的有限性，錯(cuò)把商流賦能視為絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。高期望值低復(fù)用率下，資源稟賦反而成了束縛；
3）戰(zhàn)略不聚焦：合同物流這個(gè)賽道很大，國(guó)內(nèi)大部分人還處在碰機(jī)會(huì)的階段。沒(méi)有明確定位和不知如何適當(dāng)取舍，導(dǎo)致無(wú)法凸顯核心競(jìng)爭(zhēng)力并進(jìn)行迭代升級(jí)；
4）其他選項(xiàng)：企業(yè)物流社會(huì)化是長(zhǎng)久命題；與其選擇低水平的IPO，不如先修煉好內(nèi)力。
企業(yè)物流社會(huì)化，尚無(wú)成功案例
1.1 出生商流、轉(zhuǎn)戰(zhàn)物流的多家企業(yè)，沖擊IPO不順
前身為國(guó)美物流配送事業(yè)部的安迅物流，于今年1月份宣布了獨(dú)立IPO計(jì)劃，又在8月“打包”注入了國(guó)美零售。獨(dú)立了近10年，至今尚未實(shí)現(xiàn)，兩次擬IPO計(jì)劃均被擱置。
巧合的是，規(guī)模是安迅物流近5倍的家電巨頭，日日順供應(yīng)鏈，其IPO審核也在今年8月份中止。雖然這次是被保薦機(jī)構(gòu)拖累，但自正式提交申請(qǐng)以來(lái)，其沖擊IPO的過(guò)程也是幾多坎坷。
其實(shí)，近幾年來(lái)，出生商流轉(zhuǎn)戰(zhàn)物流的玩家，IPO之路都不算順利?！捌髽I(yè)物流如何能成功社會(huì)化”，再次成為市場(chǎng)熱議的話(huà)題。
1.2 企業(yè)物流社會(huì)化：制造業(yè)少有人走出，菜鳥(niǎo)和京東至今也沒(méi)能成功
企業(yè)物流社會(huì)化是個(gè)舊命題。制造業(yè)物流多有人嘗試，尤其是制造業(yè)成為紅海后，很多人認(rèn)為這是個(gè)機(jī)會(huì)。于是，陸續(xù)有商流巨頭將物流業(yè)務(wù)進(jìn)行了分離、獨(dú)立孵化，但走出來(lái)的并不多。
同樣，渠道、零售業(yè)孵化出的物流企業(yè)，雖然手握C端的一級(jí)流量與資源，但在水深魚(yú)多、多方掣肘的B2B市場(chǎng)，卻沒(méi)能快速打開(kāi)局面。
即使是規(guī)模超千億、外部業(yè)務(wù)占比已過(guò)半的京東物流，其一體化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的含金量，也總是受到資本市場(chǎng)的質(zhì)疑。此外還有菜鳥(niǎo)供應(yīng)鏈，雖有阿里龐大的商流傍身，但在生產(chǎn)供應(yīng)鏈的服務(wù)層面，可能至今還算不上“已入圈”。
1.3 為什么企業(yè)物流要社會(huì)化？
整體來(lái)看，企業(yè)物流可以社會(huì)化的理論基礎(chǔ)為：
一是基于商流基因，已經(jīng)有了預(yù)設(shè)的資源投入。這類(lèi)資源，可以無(wú)差別的用來(lái)服務(wù)社會(huì)層面的物流業(yè)務(wù)，因此，可以用來(lái)提升資源的復(fù)用率、降低資源的使用成本。這種在冷鏈賽道比較常見(jiàn)，比如樂(lè)禾冷鏈、運(yùn)荔枝。
二是基于自身的商流站位，默認(rèn)有更高維度的方案設(shè)計(jì)、資源協(xié)調(diào)能力。這類(lèi)企業(yè)可以通過(guò)跨品牌、跨細(xì)分來(lái)提升供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)效率，比如京東物流、菜鳥(niǎo)、安得智聯(lián)、日日順。
企業(yè)物流轉(zhuǎn)型物流企業(yè)，為什么這么難？
成在資源稟賦，敗在資源詛咒。
2.1 資源詛咒：封閉資源的通用性不強(qiáng)
1）資源的“邊界感”不強(qiáng)
很多企業(yè)物流的“優(yōu)越感”來(lái)自商流前置的資源投入。如京東物流，因商城而擁有的Top級(jí)別倉(cāng)儲(chǔ)量，以及物流倉(cāng)用地的競(jìng)標(biāo)優(yōu)勢(shì)；再如安得、日日順，基于美的、海爾龐大的業(yè)務(wù)池，試煉出了家電行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的一體化供應(yīng)鏈服務(wù)方案。
但是，資源體和資源體之間是有通用邊界的。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)講，資源可分為專(zhuān)用資源和通用資源：專(zhuān)用資源高度依賴(lài)企業(yè)所在的平臺(tái)；通用資源無(wú)論放到哪里都能發(fā)揮差不多的功能、獲得差不多的收益。
2）高期望值、低復(fù)用率，衍生出的短期行為
目前看來(lái)，商流賦予物流業(yè)務(wù)資源的通用性并不強(qiáng)，尤其是制造業(yè)。這就導(dǎo)致了“資源稟賦”有時(shí)候反而會(huì)成為一種束縛。比如，京東商城的服務(wù)在消費(fèi)者眼中一直屬于天花板級(jí)別，連帶著物流在消費(fèi)端的口碑也一直很好，同時(shí)，這也會(huì)抬高市場(chǎng)對(duì)京東物流的期望。
但商城基因下的倉(cāng)配體系和履約能力，在B2B賽道是無(wú)法復(fù)用的。由于京東物流既不能高度復(fù)用資源，又不想辜負(fù)“眾望”，因此，其選擇了先低毛利做外部業(yè)務(wù)，把內(nèi)部占比降下來(lái)。這一舉措，不僅拉低了整體毛利，還拖累了估值。
基于商流的高站位，企業(yè)物流往往容易高估自身方案跨品牌、跨賽道的適用性，甚至直接輕視切分賽道的重要性。
但實(shí)際上，近幾年來(lái)大品牌在物流端無(wú)效的價(jià)格戰(zhàn)，一方面說(shuō)明了頭部在這個(gè)賽道并沒(méi)有形成品牌溢價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)力最終還是落腳在方案質(zhì)量上；另一方面也佐證了細(xì)分賽道本身具有的壁壘和獨(dú)立性。
無(wú)論是京東、菜鳥(niǎo)，還是日日順、安得，雖然整體個(gè)頭很大，但分到每一個(gè)領(lǐng)域的資源并不多；再加上單一邏輯下的產(chǎn)品方案，其滲透力本身就有限，盲目all in，以點(diǎn)攻面，并不能濺起多少水花。
像京東物流，雖然業(yè)務(wù)面廣、產(chǎn)品多，但目前看來(lái)，只有商城業(yè)務(wù)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；其在快遞（眾郵）、快運(yùn)（自營(yíng)沒(méi)起來(lái)）、冷鏈、跨境以及合同物流板塊都不算出彩。
2.3 沒(méi)有找到競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)，易陷入群狼圍攻
一般情況下，企業(yè)物流社會(huì)化都是在做合同物流。而合同物流這個(gè)詞非常大，有很多細(xì)分領(lǐng)域，不同領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)具有差異，也有各自的小巨頭。
企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略聚焦，找不到核心競(jìng)爭(zhēng)力，就無(wú)法有側(cè)重地配置資源，提升專(zhuān)項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力。長(zhǎng)此以往，企業(yè)就難有能力上的沉淀和專(zhuān)屬的資源積累，無(wú)法與垂直領(lǐng)域內(nèi)的小巨頭抗衡，只能同普通的三方一樣做淺層次的服務(wù)。
但合同物流大賽道的整體毛利是走低的，服務(wù)越是基礎(chǔ)，競(jìng)爭(zhēng)就越是激烈。沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，很容易陷入價(jià)格混戰(zhàn)，更無(wú)法證明自己能從成本中心轉(zhuǎn)型為利潤(rùn)中心。
安得、日日順、準(zhǔn)時(shí)達(dá)們，距離明朗未來(lái)還差幾步？
近幾年來(lái)，線下實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到?jīng)_擊，很多制造業(yè)、零售業(yè)等巨頭旗下的物流企業(yè)，不但不能坐享上游的巨大流量，反而需要利用自身業(yè)務(wù)來(lái)反哺商流。
如今，全球供應(yīng)鏈重構(gòu)、本土品牌全力出海的背景下，挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)并存。那么，安得、日日順、準(zhǔn)時(shí)達(dá)們，距離明朗的未來(lái)，還差幾步？
3.1 先做好定位
目前看來(lái)，國(guó)內(nèi)大部分玩家還處于定位不明確、廣撒網(wǎng)的階段。而其產(chǎn)品放在行業(yè)大盤(pán)來(lái)看，又不算出彩，所以，無(wú)論是競(jìng)標(biāo)還是估值，上升空間都受限。
首先，企業(yè)物流需要對(duì)商流賦能下的資源，以及自身的能力邊界有清楚的認(rèn)知：能不能社會(huì)化，以及是否需要社會(huì)化。客觀來(lái)講，絕大部分企業(yè)物流根本不需要社會(huì)化，只需要利用好社會(huì)上的資源，做好資源管理的工作即可。
其次，基于自身能力進(jìn)行“自省”，做好定位和賽道選擇。明確的定位，不僅可以輔助企業(yè)戰(zhàn)略聚焦，作為升級(jí)階段資源配置的基礎(chǔ)；還可以為企業(yè)劃清“界限”，避免非必要的競(jìng)爭(zhēng)，降低內(nèi)耗。
3.2 明確戰(zhàn)略控制點(diǎn)
企業(yè)物流要和商流做明確的切分，曖昧不清，最后受傷的是自己。同時(shí)，還要清楚自己在哪些細(xì)分場(chǎng)景、領(lǐng)域具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，再基于此去做資源補(bǔ)充和升級(jí)迭代?？紤]到資源的滲透能力、通用性，及動(dòng)蕩環(huán)境下的不確定性，選擇賽道時(shí)，應(yīng)以原有基因的相鄰賽道為主。
比如日本的日立物流（Hitachi Transport System），1950年，從全球500強(qiáng)的日立集團(tuán)中分離出來(lái)，憑著基因優(yōu)勢(shì)干了海運(yùn)的活。并利用原來(lái)的資源撬動(dòng)了新業(yè)務(wù)，專(zhuān)攻貨代、3PL（重型機(jī)械、新建工廠物流方向）、汽車(chē)零配件供應(yīng)鏈和物流這三大板塊。
今年5月有消息稱(chēng)，美國(guó)私募股權(quán)巨頭KKR集團(tuán)（Kohlberg Kravis Roberts)愿意投入超過(guò)6000億日元收購(gòu)日立物流，使其私有化。
從成長(zhǎng)潛力、市值和“歸宿”來(lái)看，日立物流都可以作為國(guó)內(nèi)二梯隊(duì)企業(yè)物流的參考案例。
3.3 控制好節(jié)奏
企業(yè)物流急于用IPO證明自己能增長(zhǎng)，還要其證明增量與母公司無(wú)關(guān)。在底盤(pán)不夠穩(wěn)健、尚未形成品牌溢價(jià)之時(shí)，很容易會(huì)陷入用內(nèi)部利潤(rùn)補(bǔ)貼外部，而外部業(yè)務(wù)又拉低了整體毛利的僵局。像某準(zhǔn)IPO合同物流公司，其公司整體毛利率明顯低于母公司，并因此受到交易所對(duì)其“經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性”的質(zhì)疑。
所以，與其耗費(fèi)精力和資源去并購(gòu)、打價(jià)格戰(zhàn)，甚至虧損做業(yè)務(wù)。不如先安于“溫室”，全力提升基本能力，迭代升級(jí)。等一切準(zhǔn)備就緒，再考慮IPO變現(xiàn)。
